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李祥坦:民办学校如何突破生存和发展困境

时间:2019-08-24 00:47:17    来源:     浏览次数:0    

人物名片:李祥坦,男,留美博士,福建书生教育集团董事长、总裁,福州市书生实验学校总校长,中国知名教育学者,中国著名教育管理专家。在教育界素有“传奇校长”、“教育界的魔术师”等称号,被称为“手握教育管理密码的人”、“创造教育奇迹的人”。

李祥坦:民办学校如何突破生存和发展困境

李祥坦出席全国教育峰会并作报告

当前民办教育的处境仍不容乐观,无论是在政策修订、宣传解读、政策落实、红利释放上,还是在聘用教师、争取国家财政支持、购买图书、办理学生档案、获得银行贷款等多个方面都不能与公办学校平起平坐。其外部原因有环境、立法、市场、人口、媒体和观念等因素,内部原因有师资、投资、管理、职业情感和办学设计等原因。民办学校处境危机的化解是一个极其复杂的系统工程,局部行动不足以应对复杂的动态市场,惟有实施整体战略,全力突破,才能突围制胜。

战略定位

从当前民办学校的生存和发展状况来看,撇开“营利性”与“非营利性”归类,民办学校大体上可以分为三种类型:其一是“不要求合理回报型”民办学校——投资人有巨大的资金背景或财团背景,使用的资金是固有资金,投资人不要求被投资的学校或教育机构给予一定的利益回报,或者暂时不要求合理回报,学校公益性特征非常鲜明;这类学校暂时能避免困境和危机,其发展的核心任务、发展瓶颈是内涵建设和品牌建设。第二、第三种类型是“要求合理回报型”的民办学校——投资人是“投资办学”而不是“捐资办学”,投资人的主观目标不完全是公益性的,投资人有获得投资收益的目的;第二、第三种类型区别在于其一走上了良性循环,办学质量、办学规模、办学效益初步统一、显现,另一是质量不显、特色不明、社会认可度不高,仍处在“生存线”上。

处于困境中的民办学校存在以下四大问题:缺乏战略性思维,营销导向不明,战略模糊;缺乏可操作的制度、流程和方案以及执行力强的团队,执行力差;缺乏全局性营销运作,片段式切割,战术零散;缺乏较大的品牌聚合效应,品牌力弱。

如何解决这些问题呢?只有寻找机会,才能破局;只有发掘自己之长,克对手之短,才能杀出重围。处于困境中的民办学校应该清晰自身所处的市场环节及行业位置,找准自身的优势及角度,在制定学校战略的时候,要充分认清自身的核心竞争力在哪里,自身的优势在哪里,自身的市场在哪里,如何在自身的目标市场里与竞争对手对垒博弈,要从错综复杂,激烈残酷的市场中发现自己的机会点。这些必须思考,并得出明确答案。只有做到先胜而后战,谋定而后动,才能从被动的局面转向主动。

民办学校的市场依然是优胜劣汰,适者生存——喝再多的心灵鸡汤,读再多的小清新文章,都无法改变“丛林法则”这一现实。

民办教育的基本定位既不是公办教育不足的补充,也不是与公办教育同质化的简单增长,而是为社会提供优质特色教育供给、推进办学体制改革和人才培养模式创新。

对于许多中小、薄弱民办学校而言,大资本进入市场是必然。大资本一定会进来,会建更好的学校,会用高薪挖你的老师,会花更多的钱搞科研,你不是被收购就是被击垮,甚至连被收购的机会也没有。在未来3到5年内不论是幼儿园、国际化学校、还是普通的民办中小学应会是一个洗牌的时期,学校会优胜劣汰。

由于政府的资源越来越多,政府承担基本公共服务的能力越来越强,政府一定会在数量上、质量上,包括住宿在内的服务上加强。民办学校如果不注意内涵,不注意优质发展,可能就会在政府把义务教育彻底抓起来之后,民办学校就会被淘汰。凡是和政府去抢着做基本公共服务的学校,和政府去竞争,那肯定是失败。民办学校必须及时转型,奠定自己后续发展新的定位和格局。如果你不能够转型发展,只能说明你做了很多工作,做了很多功德,但是呢,已经走完了,你完成了自己的历史使命,结束了。

以往的民办学校靠机会。未来民办学校的发展,人口红利已经失去,政策驱动逐渐减弱,谁更有内涵、更有特色、更有创新,谁就能发展。以往的人口红利,高考红利,学历红利,谁掌握学历、政府资源、土地,谁就能发展起来。未来这些红利都逐渐消失了,谁更能够顺应市场需求,满足市场需求,谁能够发展起来。

李祥坦:民办学校如何突破生存和发展困境

李祥坦荣登《华夏教师》等权威教育杂志封面

管理定位

学校管理的增值在于过程之中,学校具体管理行为应该从“法官行为”(结论评价)转变为“医生行为”(预警与医治)。处于困境中的民办学校应该抓住管理的四个基点进行突破:

枢纽点:指学校发展的“关节点”、“要点”、“制高点”、“特色点”。此点动全局皆动,此点活全局皆活。找准“枢纽”并集中“优势兵力”,就会拉动学校大发展。

生成点:指学校“最近发展区”,源于维果茨基理论。企业发展有两种水平:一种是已经达到的发展水平,另一种是可能达到的发展水平。这两种水平之间的距离就是“最近发展区”,找准“生成点”,能加速学校发展。

常态点:指常规工作点——抓住基本,优化流程,夯实管理,提高效能。

异变点:指制约学校发展、破坏学校稳定的未解决问题和反复出现未有效解决的“易错点”、“反复点”或“盲点”及突发事件。

民办学校管理要特别注意家长心理:家长选择到民办学校读书,就是想得到不同一般的教育,而且他们要尽快地看到这种“不同”尽早、尽快地出现;因为他们认为金钱上付出了很多,就一定要得到与之相符的回报;家长希望通过学校教育得到的不仅是孩子学识的提高,更希望孩子同时学会做人,尤其希望孩子的个性都得到张扬,得到更好的发展。

随着市场竞争的日趋激烈,家长个性化要求越来越高,数据显示:家长满意度下降5%,则学校发展成本增加25%(含规模、效益和周期);学校挖掘新生源成功率是15%,老生家长口碑营销开发新生源的成功率是50%;一个对学校不满意的家长会将他的不满经历告诉8~25个家庭。在招生策略中,应遵循以下思路:

研究市场,创新市场营销策略。

分析生源结构与分布,彻底占领已有市场,发掘目标市场和潜在市场。加强营销情感沟通与渗透,创造差异性营销策略,制造市场需要,满足市场需求。深入研究品牌竞争与市场需求,树立信息操作能力和独立市场推广水平等同重要的意识,营销做到“人无我有、人有我优、人优我精”。

研究对手,化解竞争压力之困。

民办学校抢夺市场竞争十分激烈,研究工作决不能闭门造车,既要认真总结自身招生过程的成败得失,更要积极借鉴其他学校招生成功的经验并突破雷同点加以超越。全面研究对手的情况,研究对手核心竞争力和发展态势,实施竞争对手跟踪,进行定标比超分析。完全明白自己的长处和短处,完全弄清对手的短处与长处,采用恰当对策。

服务学生,提高家长满意率。

服务一个学生,就是服务一片市场,做好学生服务工作。对待学生要有爱心、耐心、细心、恒心。在为学生服务时多一点热情,少一点冷漠;多一点理解,少一点抱怨;多一点期待,少一点急燥;多一点鼓励,少一点责备。充分发挥家校服务中心的功能,制定家校沟通计划,落实家校沟通安排,深入家长中去,调查服务满意度,改进工作。

核算成本,探索招生新模式。

精心策划招生环节,优化流程,提高招生效益。制订招生方案推广计划,对招生人员实行选拔和培训,在供应链的链条式管理中,利用预测技术规避风险。推广大讲堂、训练营等成功模式。

此外,对学校发展起基础性和决定性影响力的有一种无形力量,那是弥散于校园中的“文化空气”,是在全体师生言行间不经意流露的“文化行为”,是流淌于师生血液中的“文化基因”;这种看不见、摸不着的“软实力”是学校运行的“无形的手”。(作者李祥坦 福州市书生实验学校校长)

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