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激进与孤注,那些年好未来犯过的错

时间:2019-08-01 11:44:03    来源:     浏览次数:0    

好未来是K12教培行业里必须要探讨的企业。从K12学科培训起家,到现在多元业务和科技创新的不断尝试,好未来不仅仅是一个企业,同时也肩负着引领行业的重担。过程中,难免会有失败,但在其中学习更加重要。

本文源自公众号“信口说”,作者“信口说”,以下带来智库精选阅读。


张邦鑫经常说这两句话,这也是好未来发展的真实写照。

被使命感、被恐惧所驱动,谨慎、狂奔、激进、反思、火拼、憧憬、挫败……

一路而来,栉风沐雨。

百亿跃进

2011年秋天,北京香山。

学而思集团的会议已经开了三天,张邦鑫因加速渠道扩张被众高管声讨,高管们纷纷批评集团的冒进。

时间回到一年前,2010年,随着学而思、学大、安博、环球雅思4家教育机构赴美上市,潮水般涌入的资本,开启了行业的狂飙突进。无论是已经上市,希望和第二梯队拉开距离的学而思、学大等机构,还是拿到融资、冲击上市的教育机构,甚至行业老大新东方都在加速扩张,行业进入大跃进时期。

在上市之前,学而思一直是行业里面扩张最谨慎的那个,

2007年,学而思获得启明创投2千万美元融资,开始走出北京,但相比于同行的全国“插大旗”,谨慎的张邦鑫平均每年只扩张一个城市,2007-2010年,从北到南,先后进入天津、上海、武汉、广州和深圳。到2010年10月上市,学而思只进入了全国6个城市,除了北京有80个教学点,其他5个城市总共只有29个教学点。

而同行们的规模已经让学而思望尘莫及。2010年5月,新东方已经上市4年,在全国40个城市建立了48所学校、319个学习中心。学大教育的业务覆盖44个城市,拥有157家教学中心。安博也已经扩张到全国30多个省市,继续以投资并购模式快速占领市场。

亿欧智库:2011年部分K12品牌扩张情况

注:截止2010年数据

投资人开始给张邦鑫“洗脑”:上市就是为了融资,融资了就可以快速扩张。

无论是出于行业竞争,还是资本市场的诉求,学而思都有充足的扩张理由。

于是,一向谨慎的张邦鑫也开始冒进,他迅速做了两个决定:第一,把集团目标设定为未来五年做到100亿,第二,快速扩张。

张邦鑫提完五年100亿的目标后,第二大事业部就把目标定为四年做到100亿,要提前帮集团完成任务。学而思开始大量铺设教学点,不停的招收老师和学生,不到一年间扩张了8个城市,新增150多家校区。在扩张巅峰期,每季度收入增长超60%,员工总数从2000人激增到6000人。

但随之而来的是利润率锐减,口碑加速下滑。很多老员工开始不断找张邦鑫谈话,认为公司文化稀释得太快,人心参差不齐。于是出现了“香山会议”那一幕,张邦鑫带头做自我批评。

“香山会议”后,学而思停止扩张,大家一致同意“管理增长”,把“百亿学而思”的目标改为“百年学而思”。2011年年底,张邦鑫提出“让教育回归教育”,关注健康数据,如果师资教研跟不上,宁可不增长。

张邦鑫后来回忆此次“大跃进”,说:当竞争对手以百分之二百的增长速度抢占市场的时候,控制扩张欲望是很难的事。好在学而思时刻保持一种危机意识,及时觉察到大跃进带来的隐患,在酿成更大危机之前进行了调整,这也成为后来学而思发展过程中,一次宝贵的经验。

反思之后,张邦鑫想明白了公司的愿景:

使命就是你想为社会做什么贡献,你想为社会付出什么;愿景就是你想从社会拿什么。后来好未来的愿景,就从“成为中国中小学培训第一品牌”转变为“成为一家受尊敬的教育机构”,定目标的时候也会定得长远一些、虚一点、难达到一点。

兵败在线

“香山会议”后第二年,张邦鑫亲自操刀的学而思网校亏损1700万元。

在一场“鸿门宴”上,张邦鑫再一次被众高管批评,陷入低谷,“小伙伴们一直说我不务正业”。

互联网是张邦鑫的基因,这一点从“奥数网”创立那一刻就已经铸就。

人总是有惯性,对自己赖以成功的道路坚信不疑,对俞敏洪来说,是千人大课的一呼百应,对张邦鑫来说,是家长帮的线上社区和互联网的规模效应。张邦鑫也是教育行业里少有的,对科技和互联网情有独钟的创始人。

2008年,正是线下教育机构扩张的高潮期,张邦鑫却不紧不慢一年只扩张一个城市,同时把相当大的精力放在网校上,希望通过另一条路,实现规模化的扩张和弯道超车。学而思的创始员工,大多是教书匠出身,鲜有互联网背景,人才是张邦鑫首先要解决的问题。

4月,兼具教育和互联网背景的杨志伟进入张邦鑫的视野,紧接着学而思筹备了信息事业部,杨志伟成为负责人。张邦鑫希望抓住时机,迅速把学而思网校跑出来,但面对网校动辄几千万的投资,杨志伟希望做光盘,短平快,迅速创造收入,再做网校。

多次沟通未果后,张邦鑫选择了尊重杨志伟的决定。但最终光盘模式被证明失败,直到2010年1月,学而思网校才上线。而学而思错过的这两年,正是优酷、土豆等在线视频网站开疆拓土的黄金时期。

在发展之初,学而思网校就走了弯路。

2010年,在“百亿学而思”目标下,学而思网校也进入“大跃进”时期。一年间,学而思网校疯狂招人,员工从一百来人扩充到几百人,随之而来的是扩年级和扩学科,从小学扩到初高中,从数学扩到理科。

2011年学而思网校营收从1000万激增到3000万,很多人第一次感到了互联网的增速。互联网又一次点燃了张邦鑫久违的激情,2011年底,张邦鑫亲自掌管网校,他兴奋地告诉身边伙伴:

你们好好做线下,我去做互联网教育了,我在那边等你们。

正当大家满怀期待憧憬未来时,第二年学而思网校业务就陡转直下。大规模补贴、促销带来的业绩增长并不能持久,他们花了很多精力学习淘宝、京东等电商的流量和促销做法,在教育行业失效了。现实给了张邦鑫最直接的打击,他没能如期与大家会师。

在一位集团高管孩子的生日宴上,一众高管推杯换盏,把酒言欢。待到宴会结束,大家围坐一圈,历数网校存在的问题,高管们纷纷批评张邦鑫对互联网教育过于乐观,投入了很多资源,却没有达到想要的效果。有人问他:“你不是说在互联网等我们吗?在哪里呢?”

张邦鑫坐在一旁,沉默不语,折腾5年多不见起色,他感到挫败,回去以后发烧了一个星期。

随后,张邦鑫退出网校,学而思创始员工刘亚超接棒,大刀阔斧推进改革。2014年,百度T9工程师陈宁昱继任网校总经理。

在经历一系列挫败和探索后,学而思网校终于找准了自己的方向,2019年开始大肆扩张,广告遍布线下的公交车、地铁、电梯,甚至渗透到朋友圈。行业人士透露,好未来一天的广告费多达1000万,超过了其竞争者新东方、猿辅导、作业帮等的总和。《学而思的网校征途》一文也由好未来官方发出,正逢其时,历数学而思线上17年征程,往事如风。

这么多年,张邦鑫对于网校的坚持,不过源于一个最朴素的想法:

只有借助互联网的杠杆,才能实现课程的高品质复制,从而服务更多的人。

勇于开拓的人,总要忍受长久的坚持和寂寞,甚至不被理解,但往往是这帮人,才能带领我们进入了新世界。

火拼O2O

2015年7月,在一场电话会议上,好未来CFO罗戎对外表示:好未来今年在O2O上的投资预算是2000万美元。

彼时,教育O2O激战正酣。

2015年,乘着“大众创业、万众创新”的号召,O2O领域火热,投资人和创业者都相信,在任何领域复制滴滴打车的模式,都能做出一个百亿美元以上估值的公司,教育O2O领域的资本热潮也突然爆发。

2014年底成立的疯狂老师,将家教O2O的竞争推向了高潮,一年半内完成6轮融资超4亿元,背后的资本有黑马基金、腾讯、景林资产等一众大佬。为了吸引老师入驻,疯狂老师开始了为期3个月的补贴大战,最多时每月给平台老师补贴20%的课时费,2015年5月到8月,公司GMV(总交易额)从500万元飙升至1.07亿元。在竞争的高峰期,全国O2O家教平台至少达到700多家。

最早通过“奥数网”实现家教O2O的学而思,毫无意外地也卷入了这场大战。

好未来的第一战选择了自我革命。“流血补贴”是O2O的精髓,就像当时滴滴和快的烧钱抢市场一样,大批的教育公司通过给教师、用户补贴的方式换取规模。老师成为这场O2O大战的受益者,“哪家平台补贴多就去哪家”,好未来的老师也受到了冲击。于是,好未来北京最大的事业部志康成为了O2O试点,所有的全职老师改成兼职,课时费的分成从30%提升到70%。

但平台分成的30%,根本无法覆盖房租、市场费用和管理费用。一年下来,志康1对1从盈利1个亿,变成亏损1个多亿。

好未来的第二战选择了投资。在内部O2O“失血”过重下,好未来选择了押注当时家教O2O三巨头之一的轻轻家教。2015年5月,战略投资B+轮,紧接着6月,好未来领投,IDG、挚信和红杉资本跟投1亿美元C轮融资。与此同时,竞争进入白热化,跟谁学在3月份获得彼时最大的一笔风险投资,来自高榕和启赋资本的5000万美元;疯狂老师在6月和7月分别获得2000万美元、2400万美元的融资。2015年7月,补贴大战进入高潮,轻轻家教一个月补贴1300万元,一位老师一节课补贴100多元,一个月补贴五六千元,亏损持续扩大。

所有的家教O2O公司,被资本裹挟着向悬崖冲去,无一幸免。

泡沫终于开始破灭,2015年9月,获得IDG投资的“老师来了”宣布停运。2016年3月,跟谁学被迫推出SaaS软件“天校”,而后陷入裁员风波。疯狂老师在2016年6月获得融资后宣布转型K12直播,随后爆出资金量断裂,最后在2019年4月停止运营。2016年5月,轻轻家教的烧钱大战最终被张邦鑫叫停, 60%的师资和交易额流失,创始人团队分家。

家教O2O疯狂开启,草草落幕,张邦鑫后来承认:

教育与打车不同,打不到车是痛点,但家长不会找不到老师,真正的名师也从来不愁学生;打车是高频,但教育并不是;平台吸引老师主要靠补贴,没有粘性。

创新代价

好未来的选择,并不是一直正确,激进扩张、孤注一掷、跟随火拼……这些现在看来错误的事,好未来也做过。

但是,在好未来的基因里,这是无法避免的。虽然本身K12业务保持高速的增长,但好未来一直在追求创新和着眼于未来的新的增长点。而创新的过程中,从来不会一帆风顺,总需要付出代价。

“百亿学而思”的急速扩张,既有行业加速竞争的大背景,也有学而思隐忍多年的基础,在当时几乎无可避免,但规模的激增,彼时的学而思尚不足以消化。

张邦鑫在学而思网校上的坚持,更像是一场孤注一掷,他的初心是通过互联网让优质教育服务更多人,但这一步无疑迈得有点过早。

O2O的烧钱大战,是整个互联网行业对颠覆传统行业的疯狂,对好未来而言,这场争夺战可以犯错、但不能错过。

同时,好未来在创新过程中,也时刻保持一定的安全度。“百亿学而思”大跃进一年,付出惨重代价,随后学而思用了2年多的时间消化,2012-2013财年每年只扩张一个城市,持续缩减校区数;火拼O2O中,好未来只在北京地区的志康1对1做了试验,虽然一年亏损1亿多元,但对公司整体的影响不大。

张邦鑫重金投入网校之时,学而思的线下校区已经有几十亿营收,整个网校的收入还抵不上一个分校。很多人不理解,内部对网校的质疑此起彼伏,甚至有人提出关闭网校。对于网校的持续投入、常年亏损,张邦鑫有自己的坚持:

网校这些年的亏损属于‘战略亏损’,需要前期投入团队、摸索产品,当体量上来之后,自然会盈利。

作为好未来的领头人,他必须要看得更远,他必须要为未来布局。而这些超前的举措,有时候是勇士,有时候是烈士。

在好未来,比较好的一点是:一方面张邦鑫可以在他坚信的方向上,说服集团,全力投入;另一方面,当张邦鑫的坚持变成冒进和孤注一掷,在更大的损失到来之前,高管们也可以批评张邦鑫,畅所欲言,而张邦鑫会虚心接受,主动反省。

一张一弛,有进有退,好未来始终在这两股力量的均衡下,不断前进。

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